Как получить достоверную управленческую отчетность о финансовом положении компании?

Многие собственники и руководители при попытке получить управленческую финансовую отчетность (управленческий баланс и отчет о прибылях/убытках), сталкиваются с тем, что:

• Подготовка отчетов полностью автоматизирована, но все равно их приходится проверять и править вручную.
• Число сотрудников финансового отдела растет, но время на подготовку отчётов не уменьшается.
• В отчетах всё «сходится», но они не везде соответствуют фактическому положению дел (например, есть недостачи на складе).
• Иногда отчеты противоречат друг другу, оказывается были не учтены какие-то данные.
• Отчеты растут в объёме, но внятную детализацию по возникающим экстренным вопросам получить крайне сложно.

Предполагается, что отчеты о финансовом положении компании (управленческий баланс и отчет о прибылях/убытках) должны стать главным инструментом руководителя, но эти проблемы являются прямым доказательством, что отчеты недостоверны. Руководитель не может доверять таким отчетам, а значит не может действовать рационально и конструктивно.

Что нужно чтобы получить достоверные отчеты: управленческий баланс и отчет о прибылях/убытках?

1. результаты каждой статьи можно сравнить на соответствие фактическому положению дел в течение разумного времени без остановки деятельности компании.
2. отчеты о текущем финансовом положении дел компании можно сформировать в течении нескольких минут

• Непонятно какие данные нужно собирать, в какой момент и кто это должен делать.
• Неясно как отобразить всю деятельность компании через классические статьи управленческого учета.
• Сложно контролировать полноту и достоверность собираемых данных.
• Нет единого решения, как автоматизировать сбор данных и формирование отчетности.

— это материальные ценности: товары, сырье, договора, денежные средства на счетах и в кассах, оборудование и т.д., которые распределены по процессам компании. В ходе выполнения процессов, материальные ценности перемещаются и преобразовываются: сырье в товары, товары в долги, долги в деньги на расчетном счете и т.д.

Задача управленческой отчетности сообщить собственнику/руководителю о том, где в процессах находятся материальные ценности в данный момент. Управленческая отчетность о финансовом положении компании будет достоверна, если будут выполнены следующие условия:

1. Статьи финансовых отчетов должны быть такими, чтобы их можно было прозрачно сопоставить с процессами, где в данный момент физически находятся материальные ценности компании.

• Удобно разбить процессы на отдельные проверяемые участки и представить статьи в виде совокупности таких участков.
• Детализация процессов на участки должна быть такой, что можно было сверить значения статьи с фактическими остатками материальных ценностей на участке без остановки деятельности, в течении разумного времени.
• При определении участков необходимо учесть тот факт, что материальные ценности компании не исчезают и должны все время находиться под контролем. Передача материальных ценностей между участками должна быть одномоментной – «сдал»-«принял». Опираясь на этот принцип, можно быть уверенным, что в отчетность вошли абсолютно все статьи.
• Характерное количество участков в средней компании 100+, в крупной 200+.
• Автоматизация должна позволять формировать финансовые отчеты в целом, а также отчеты с полной детализацией остатков по каждому участку.

• Если материальные ценности не контролируются, то в какой-то момент они теряются, и предприятие несет потери. Ответственный должен назначаться из тех людей, кто непосредственно работает с материальными ценностями на участке.
• Не имеет смысла вручать сотрудникам ответственность, если на местах на созданы для этого все условия.
• Автоматизация должна уметь показать остатки каждого из участков.

• Данные о движении материальных ценностей между проверяемыми участками являются единственными необходимыми данными достоверной управленческой отчетности.
• Ответственный за участок должен передавать данные о движении материальных ценностей через участок, непосредственно в момент их поступления или отправки.
• Каждый участок должен иметь инфраструктуру для передачи данных, при этом автоматизация должна использовать все возможности для экономии времени сотрудников и обеспечения удобства работы.

• Не имеет смысла вручать ответственность за сбор данных сотрудникам, которые не контролируют движении материальных ценностей между участками.
• Обязанность по передаче данных не стоит считать дополнительной нагрузкой на сотрудников. Более того, сообщение о результатах контролируемой ими деятельности является прямой обязанностью ответственных на участках.

• Для применения мотивации необходимо проводить аудит: осуществлять поиск очевидно подозрительных остатков, фиксировать фактически обнаруженные нарушения.
• Автоматизация должна обеспечить возможность выявления нарушений при передаче данных (не передал, передал не вовремя, передал очевидно недостоверные данные).
• Необходимо организовать деятельность по определению источников недостач.

– это результат информационного процесса по сбору и обработке данных со всех участков компании, где находятся материальные ценности.

Финансовый директор — это руководитель, который организует контроль и устранение несоответствий значений отчета фактическому положению дел, а также ликвидацию сопутствующих потерь.

В результате выполнения этих правил руководитель получает управленческий инструмент, который позволяет видеть фактическое положение дел компании, выявлять проблемные места, организовывать и контролировать устранение связанных с ними потерь в кратчайшие сроки.

Отчетность по факту может стать «картой» руководителя, в которой он видит одновременно всю деятельность компании.

Распространённые подходы, которые используют для получения управленческой финансовой отчетности.

Подход 1. Давайте купим программу!

Самым очевидным и популярным решением в вопросе «Как получить управленческую отчетность?» является покупка ПО (программного обеспечения). Считается, что учет финансов настолько изученная тема, что уже «всё» давно описано, регламентировано и автоматизировано. Если все равно придется автоматизировать, то вполне разумно сразу купить готовое автоматизированное решение.

Обычно это происходит по следующему сценарию:

1. Ответственному сотруднику (или команде) ставится задача по поиску автоматизации для учета финансов.
2. Разработчики ИТ обещают, что именно в ИХ программе содержится решение, которое позволит получить необходимую управленческую отчетность.
3. Компания приобретает какое-то ПО, без возможности оценить, насколько это ПО, подходит им.
4. На этапе внедрения выясняется, что необходимы совершенно иные отчеты: деятельность компании устроена иначе и не соответствует логике программы.

Руководитель получает лишь формы отчетности, предусмотренные стандартами ПО без каких-либо условий, обеспечивающих достоверность результата. На все попытки обратиться к разработчикам и выяснить, как исправить ситуацию, обычно получают такой ответ: «Если руководитель не видит нужной ему информации, значит, сотрудники выбрали не то ПО (не ту версию или модуль), или не смогли правильно установить/внедрить/обучить сотрудников».

Универсальное ПО не может сформировать достоверные управленческие отчеты для конкретной компании, т.к.

• статьи не соответствуют процессам компании;
• ПО не предусматривает в своем функционале сверку значений статей с фактическим положением дел;
• ни в одном стандартном ПО не предусмотрена автоматизация всех рабочих мест (функционал рабочих мест в разных компаниях отличается, поэтому чаще всего это платная разработка и доработка ПО)
• ПО лишь косвенно может показать, насколько качественно в компании организован вопрос передачи ответственности сотрудникам (за сохранность материальных ценностей и за передачу данных об их движениях между проверяемыми участками).

Подход 2. Давайте заплатим консультантам!

Не менее популярным подходом считается обращение в консалтинговое агентство или к частным консультантам. Предполагается, что имея опыт работы с разными компаниями, изучив разнообразный софт, они смогут помочь.

Распространенный сценарий выглядит так:

1. Кто-то в компании осуществляет поиск консультантов. Чаще всего критерием отбора становится опыт внедрения автоматизированной управленческой отчетности в похожие компании.
2. Консультанты проводят различные исследования компании и предлагают автоматизированное решение из стандартного ПО, представленного на рынке.
3. Компания приобретает какое-то ПО, опираясь на опыт консультантов. Консультанты разрабатывают регламенты работы для сотрудников.
4. На этапе знакомства сотрудников с регламентами, чаще всего выясняется, что деятельность компании устроена иначе и нововведения будут только тормозить работу компании.

Руководитель получает шаблонное решение, с частичной адаптацией под его компанию, при этом полной достоверности отчетности никто гарантировать не может. Также, большинство консультантов не гарантируют работоспособность решения после внедрения, аргументируя это тем, что, если «не заработало», значит, ваши люди не следовали инструкциям и регламентам.

Руководитель не может таким способом получить достоверные управленческие отчеты, т.к.

• статьи лишь частично соответствуют процессам компании;
• ПО не предусматривает в своем функционале сверку значений статей с фактическим положением дел;
• Работа по организации вопроса передачи ответственности сотрудникам (за сохранность материальных ценностей и за передачу данных об их движениях между проверяемыми участками) выполняется консультантом, который чаще всего действует по стандартной схеме не вникая в особенности работы процессов компании.

Подход 3. Давайте наймем хорошего финансового директора!

Зачем обращаться к кому-то, если можно найти человека в компанию, который потом будет управлять этим вопросом. Одна из главных компетенций финансового директора является – знание методики постановки учета финансов на предприятии. Если существующий финансовый директор не может этого сделать, значит надо просто найти более профессионального финансового директора.

В большинстве случаев сценарий действия такой:

1. Отдел кадров занимается поиском финансового директора. Довольно сложно понять, сможет ли человек решить вопрос достоверности управленческой отчетности.
2. Финансовые директора очень часто начинают внедрять эту методику управленческого учета, которая не может обеспечить достоверности управленческой отчетности.(смотреть видео – Управленческий отчет используют все, не могут же все ошибаться)
3. Внедряется какая-то автоматизация. Сотрудники на местах начинают готовить массу каких-то отчетов с цифрами. В конечном итоге она обычно заканчивается правками финального отчета в Excel.

в компании действительно появляется заинтересованный в решении вопроса с отчетностью человек, но у него нет ресурсов и методики для получения достоверных данных и их обработке.

Подход 4. Давайте наконец-то разберёмся!

Действительно результативный подход это тот, когда собственник и/или руководитель не только заинтересованы в получении достоверной управленческой отчетности, но и готовы разбираться в том, почему ее нет, устранять причины недостоверности, реальными действиями улучшать свою компанию.

Конечно, в результате устранения причин недостоверности может потребоваться и помощь консультант, и смена автоматизации, и даже поиск нового финансового директора. Отличие от предыдущих подходов в том, что у руководителя есть понимание, что он должен получить, а именно:

Успешный сценарий
1. Руководитель/проектная группа и/или консультанты определяют список статей управленческой отчетности, который отвечает признакам:

• Каждую статью можно прозрачно сопоставить с проверяемыми участками процессов
• Охватывают все участки, где находятся материальные ценности.
• Каждый участок можно проверить без остановки деятельности компании.

2. Руководитель/проектная группа самостоятельно или с помощью консультантов определяют ответственных сотрудников на местах. В режиме тестирования первично собирают информацию об остатках материальных ценностей на участках. Определяю места, где не выстроен процесс или он функционирует неправильно.

3. Руководитель/проектная группа и/или консультанты определяются с автоматизацией (подготавливают техническое задание), которая позволяет

• Передавать данные напрямую из процессов
• Формировать остатки по проверяемым участкам и отчетность по проверяемым статьям без искажений, скрытых фильтров

4. Руководитель/проектная группа организуют обучение и мотивацию сотрудников на передачу достоверных данных.

5. Руководитель/проектная группа и/или консультанты организуют службу аудита для поддержания мотивации сотрудников и обеспечения достоверности отчетности.